La empresa se concentró en resolver los problemas más desafiantes en la fase inicial de diseño con sprints en equipo y luego se dividió en grupos más pequeños para los esfuerzos de diseño detallado. Utilizaron bucles de retroalimentación rápidos en la simulación y las pruebas para mejorar el diseño antes de entrar en producción.

Este enfoque en el desarrollo y la fabricación ágiles ayudó a Zipline a llevar su vehículo aéreo no tripulado (UAV) desde el diseño hasta las operaciones comercializadas y escaladas en Ghana y Ruanda en menos de 18 meses, un cronograma que incluyó seis meses de desarrollo intenso, otros seis meses de prueba de prototipo , y seis meses finales en validación de diseño y verificación de ingeniería.

“En general, la idea de centrar los recursos en un problema específico en los sprints es algo que estamos trasladando del mundo del software al mundo del hardware”, dice Devin Williams, ingeniero mecánico líder en la plataforma de producción de UAV en Zipline. “Algo que hacemos realmente bien es encontrar el producto mínimo viable y luego probarlo en el campo”.

El uso de un proceso ágil le permite a Zipline enfocarse en lanzar cambios al producto que satisfagan las necesidades del cliente rápidamente mientras mantiene una alta confiabilidad. La compañía del Área de la Bahía de San Francisco ahora tiene centros de distribución en Carolina del Norte y Arkansas, con otro en marcha en Salt Lake City, y pronto se lanzará en Japón, así como en nuevos mercados en África.

Zipline no está solo. Desde empresas emergentes hasta fabricantes con décadas de historia, las empresas recurren al diseño, desarrollo y fabricación ágiles para crear productos innovadores a costos más bajos. El fabricante de aviones Bye Aerospace redujo los costos a más de la mitad en el desarrollo de un avión eléctrico y aceleró la cadencia de sus prototipos. Y Boeing utilizó procesos ágiles para ganar el proyecto de avión de entrenamiento de dos pilotos TX con la Fuerza Aérea de EE. UU.

En general, la aplicación de metodologías ágiles debería ser una prioridad para todos los fabricantes. Para las empresas aeroespaciales y de defensa, cuyos proyectos complejos normalmente han seguido los horizontes a largo plazo del desarrollo en cascada, se necesita un diseño y desarrollo ágiles para impulsar la industria hacia la era de la movilidad aérea urbana y el futuro de la exploración espacial.

La evolución del diseño de producto tradicional

Si bien la producción ágil tiene su origen en el método Kanban de fabricación de automóviles justo a tiempo desarrollado en la década de 1940 en Toyota, el marco ágil moderno para el desarrollo fue refinado a fines de la década de 1990 por programadores que buscaban mejores formas de producir software. En lugar de crear una canalización de desarrollo en “cascada” que incluyera etapas específicas, como diseño y pruebas, el desarrollo ágil se centró en crear un producto funcional, el producto mínimo viable, lo más temprano posible en el proceso y luego iterar en la tecnología. En 2000, un grupo de 17 desarrolladores redactó el Manifiesto Ágil, centrado en el software de trabajo, las personas y las interacciones, y la colaboración con el cliente.

Durante la última década, el desarrollo de software ágil se ha centrado en DevOps, “desarrollo y operaciones”, que crea los equipos interdisciplinarios y la cultura para el desarrollo de aplicaciones. Del mismo modo, las empresas de diseño y los fabricantes de productos han tomado las lecciones de Agile y las han reintegrado al ciclo de vida de fabricación. Como resultado, la fabricación ahora consiste en pequeños equipos que iteran sobre los productos, alimentan la cadena de suministro con lecciones del mundo real y usan herramientas de software para acelerar la colaboración.

En la industria aeroespacial y de defensa, bien conocida por la complejidad de sus productos y sistemas, la agilidad está brindando beneficios. Al trabajar en el desarrollo de la Entrenador de jet de dos asientos TX, Boeing se comprometió a desarrollar procesos ágiles de diseño y fabricación, lo que resultó en la mitad del costo del programa para la Fuerza Aérea de los EE. UU., un aumento del 75 % en la calidad del prototipo inicial, la mitad del tiempo de desarrollo del software y una reducción del 80 % en el ensamblaje hora.

“Adoptamos una mentalidad ágil y un enfoque de plan de bloques para la integración de hardware y software”, dice Paul Niewald, gerente del programa TX de Boeing. “Esto nos hizo lanzar software cada ocho semanas y probarlo a nivel de sistema para validar nuestros requisitos. Al hacer esto, de una manera tan disciplinada, con frecuencia, nos permitió reducir nuestro esfuerzo de software en un 50 %”.

Al final, el TX pasó del diseño a la construcción de “jets de producción-representación” en tres años. Esta es una desviación importante del desarrollo inicial de los programas de aeronaves tradicionales, que utilizan el desarrollo en cascada en las etapas iniciales de diseño y desarrollo y pueden requerir una década de desarrollo.

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Este contenido fue producido por Insights, el brazo de contenido personalizado de MIT Technology Review. No fue escrito por el equipo editorial de MIT Technology Review.

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